Veränderungsprojekte, Marktzahlen und Daten

Ich bin vor kurzem bei der Recherche nach belastbaren Marktzahlen im Bereich Change Management und Veränderungsprojekte aus dem Anlass digitaler Transformationsvorhaben auf eine interessante Meinung gestoßen. Der Fachverband Change Management des BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater) e.V. hat 2018 eine Studie erstellt, die interessante Ergebnisse zeigt. Das „Positionspapier“ der Studie ist hier erhältlich: Download PDF

Vorab: „Die Change-Fitness-Studie 2018 wurde durchgeführt mit Unterstützung des BDUFachverband Change Management unter Federführung des Mitgliedes Mutaree GmbH und unter wissenschaftlicher Leitung von Professor Dr. Sonja Sackmann vom Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen an der Universität der Bundeswehr in München.“ Klingt für mich durchaus fundiert.

Zusammengefasst lässt sich feststellen, dass noch immer viel zu wenige Veränderungsprojekte ihre Ziele erreichen, eine signifikante Mehrheit sowohl in Zeit als auch Budget übers Ziel hinausschießt, oder „ihre geplanten fachlichen Ziele nicht oder nur vollständig erreichen“.
Als Hauptgründe für das gefühlte Unwohlsein von Unternehmen bei Veränderungsprojekten werden genannt: Die Vielzahl an Veränderungsthemen, das Management und veraltete Strukturen. Zusätzlich wächst aber sowohl die Dringlichkeit als auch das Bewusstsein, sich weiterentwickeln zu müssen.
Dieses Bewusstsein resultiert offenbar auch in der Budgetierung von Veränderungsprojekten. Es stieg von in 2007 „nur“ 14% [des technischen Projektbudgets] auf satte 28% in 2018, wobei sich die Erfolgsquote verdoppelte.

Das ist nur ein Auszug aus dem Positionspapier. Nun meine Meinung dazu: Ich kenne die Studie im Detail nicht, die Zahlen wirken wie für die Beraterbranche gemacht. Nun beschäftigt sich mein geschätzter Kollege nun schon seit vielen Jahren mit derartigen Veränderungsprozessen; ich mache das erst vergleichsweise kurze Zeit, und zwar vor allem aus Sicht validierender Daten. Wir schauten uns beide die Zahlen aus der Studie an, schauten uns danach in die Augen, und begannen beide zu nicken – die Ergebnisse erscheinen uns in der Tendenz auch aus den Berichten etlicher unser Kunden und Kontakte als durchaus realistisch; einige davon haben schon den einen oder anderen Veränderungsversuch hinter sich.

Also nochmal auf den Punkt: Veränderungsvorhaben in Unternehmen sind offenbar keine Selbstläufer, außerdem sind sie kaum planbar. Um ein bisschen mit der Angst zu spielen – oft scheitern sie.

Warum ist das so? Unsere Hypothese ist die, dass eine einflussreiche Schwierigkeit in der Unwissenheit darin liegt, wo denn mit der Veränderung (und entsprechenden Maßnahmen) angefangen werden soll/kann. Kein Geheimis: Veränderung kann nicht angeordnet werden, Veränderung muss GEWOLLT werden (Das predigt mein Kollege Thiemo Laubach zumindest immer, und ich finde das valide). Auch kein Geheimnis: Große Veränderungen entstehen aus vielen kleinen Veränderungen. Also müssen zunächst Potenziale gefunden werden, die quasi den Veränderungsprozess initiieren, oder besser, zünden.

Nun schaue ich mir diese Veränderungsprojekte meistens aus Datensicht an. Diese (anonymen!) Daten resultieren aus Workshops, Umfragen und Unternehmensdatenströmen. Und ich muss sagen: Da kommen schon sehr eindeutige Tendenzen heraus, womit und wo denn angefangen werden kann. Im Folgenden einmal ein Screenshot einer Auswertung (aus unserem Adoption Mining). Nur ganz kurz: Grün sind gute Dinge, die nicht verändert werden sollten, rot sind schlechte Dinge, die gerne Verändert werden sollten.

Klar zu erkennen: Die Maßnahmen zur Veränderung sollten nicht in den Bereichen starten, die sehr grün sind (da sind die Menschen zufrieden, sie finden es gut, dass es so ist, sie wollen dort keine Veränderung). Die Maßnahmen beginnen idealerweise in Bereichen, wo es eindeutig rot ist (das gefällt den Menschen nicht, eine Änderung hier wäre sehr willkommen). Idealerweise findet man Nutzenaspekte in Bereichen, die ausschließlich rot sind (würde man die beiden Grafiken überlagern) – die zudem in einen gegebenen Handlungskontext passen.

Ergo: Digitale Footprints oder zielgerichtete digitalisierte Anamnesen ergeben wertvolle diagnostische Informationen. Die Interpretation dessen führt nicht automatisch zum Erfolg, es steigert aber sicherlich signifikant die Wahrscheinlichkeit dafür.

Torsten Katthöfer

Managing Director contexxt.ai Head of Advanced Analytics & Artificial Intelligence